II- NOTRE PROPOSITION : Chapitre 3 (première partie)
Notre outil : une gestion des ressources humaines agile
1/4 Optimisons la gestion administrative et logistique des MedGe
Identifions un service dédié en support de leur activité
Notre priorité est évidemment de résoudre les problématiques de carences : faire revenir des médecins généralistes dans les zones sous-dotées. Pour parvenir à ce résultat, le contrat MedGe doit être convaincant et apporter aux volontaires les garanties d’une simplification de leur quotidien.
Les freins des jeunes médecins vis-à-vis de l’exercice de la médecine générale sont nombreux : sentiment d’être « pris au piège », peur d’un emploi chronophage, d’une asphyxie administrative ou simple crainte de l’isolement... Accompagner les volontaires et leur permettre de se concentrer sur leur cœur de métier (le soin) est une manière directe de tempérer les difficultés rencontrées.
Une structure administrative proactive peut fournir ce type de soutien. Inutile de la créer ex-nihilo, son noyau de base a tout intérêt à se greffer sur des organismes existants, tels que les ARS, dont les savoir-faire ont déjà été éprouvés. De même, les différentes composantes territoriales peuvent être impliquées directement dans ce processus pour en étoffer les prérogatives (de nombreux maires et structures territoriales ont déjà pris des initiatives en ce sens) ; l’essentiel étant d’apporter un cadre clair et une dynamique.
Une telle réorchestration n’est pas nécessairement très coûteuse, mais témoignerait d’une volonté politique de soulager les médecins libéraux de premier recours en assouplissant et en rationalisant leurs modalités d’exercice.
En pratique, le soutien apporté aux MedGe peut prendre de multiples formes, mais certaines attributions semblent incontournables.
Donnons à cet organe de gestion des fonctions opérationnelles
Outre les services logistiques rendus aux médecins, cet outil peut aussi directement contribuer à la réorganisation territoriale. Il comblerait ainsi une lacune majeure du système actuel : l’absence de structure officielle habilitée à orienter les installations de médecins libéraux.
Etant donné que nous sommes ici dans un espace contractuel, l’organe administratif des MedGe a toute légitimité à prendre le contrôle de la gestion des ressources humaines ; et c’est ce qui constitue sa singularité par rapport aux mesures adoptées précédemment.
2/4 Quelles stratégies incentives mettre en œuvre pour les MedGe ?
Proposons plus de flexibilité !
De moins en moins de professionnels sont en mesure de s’engager durablement sur un territoire ou un poste. Certains doivent accompagner leur conjoint(e), d’autres cherchent à concilier au mieux vie professionnelle et vie de famille, et enfin certains souhaitent simplement diversifier leur activité. Compte tenu de l’évolution rapide de la société, c’est l’ensemble de la gestion des ressources humaines qui nécessite d’être repensé pour s’adapter à la volatilité des femmes et des hommes en activité.
Aujourd’hui la flexibilité ne se borne plus à la mobilité géographique. La vie professionnelle tout entière tend à devenir polymorphe : salariat, doublé simultanément d’une activité libérale, de missions en CDD, de télétravail, etc. Il n’y a pas plus de linéarité géographique que de linéarité statutaire. Chacun construit sa propre employabilité selon ses contraintes et ses aspirations. Or tel que le système de santé est organisé aujourd’hui, nous sommes dans une situation de rupture totale entre la réalité des cabinets de ville et cette évolution socio-professionnelle. La logique de « remplissage » coercitive d’ETP (Equivalent Temps Plein) en zones tendues allant à rebours de cette dynamique sociétale ; elle fait fuir les candidats potentiels.
Allons au-devant de la difficulté et intégrons de facto la plasticité des modèles dans l’organisation globale de la médecine générale.
Une gestion des relations humaines agile est en capacité de rendre le travail de médecine générale compatible avec l’accomplissement de la vie personnelle et familiale en favorisant la flexibilité. Ce virage est d’autant plus déterminant que la médecine générale est de plus en plus féminisée : 58 % des nouveaux inscrits sont des femmes. « Parmi les médecins de moins de 40 ans, les femmes représentent 60% des effectifs alors que les hommes représentent 80% des 60 ans et plus » (Atlas de la démographie médicale 2015, page 180).
Or contrairement aux idées reçues, les femmes ne sont pas intéressées exclusivement par un exercice salarié. En 2007, elles représentaient 29% des médecins généralistes libéraux et mixtes. Actuellement, elles sont 36%. Elles constituent, à ce titre, un vivier de ressources capital pour le MedGe.
Favorisons la circulation des ressources entre plusieurs modes d’exercice
15% des jeunes médecins choisissent aujourd’hui l’exercice libéral-mixte en 1ère intention (Atlas de la démographie médicale en France, page 5); cinq ans plus tard, ils sont 40% à s’orienter vers ce mode d’exercice et cet engouement ne cesse de croître. Tirons parti de cette tendance pour répondre aux besoins spécifiques des déserts médicaux !
L’exercice mixte apporte aux médecins généralistes des synergies professionnelles, intellectuelles et financières. Ils peuvent rompre l’isolement, participer à des recherches, diversifier leur activité, avoir accès aux dernières innovations et trouver des garanties statutaires que ne leur donne pas le seul exercice libéral. Plutôt que de faire blocage, participons volontairement à cette dynamique en proposant plus de temps partagés en médecine générale libérale ET en postes salariés (hôpitaux, établissements de santé, etc.).
Au niveau opérationnel, une telle stratégie de gestion apporte une réponse directe à la lutte contre la désertification médicale en favorisant la circulation des ressources. Aujourd’hui les engagements à plein temps et sur du long terme ne trouvent pas preneur, ce qui génère de grands espaces vides (les déserts médicaux à proprement parler). En acceptant la mobilité et la mixité, on produit des flux continus (la circulation des médecins) plus malléables et plus propices à une répartition homogène des ressources.
En outre, les postes proposés deviennent plus attractifs. Partager son temps de travail avec une autre activité moins exposée tempère la pénibilité de l’exercice en zone tendue.
1/3 d’ETP en zone tendue fait moins peur qu’un plein temps.
Beaucoup de jeunes médecins sont prêts à consacrer 2 jours par semaine ou 2 ans dans leur carrière à une zone tendue ; créons-leur des postes sur mesure pour combler les carences.
Introduisons la notion de « gestion de carrière » dans l’exercice de la médecine générale libérale
De manière plus générale, pour attirer les généralistes vers l’exercice libéral en zones sous-dotées, il faut leur proposer une stratégie de type managérial. Comme tout autre professionnel, ils ont besoin de progresser, de prendre des responsabilités, d’appartenir à un tout, de se former…
En matière de carrière, le statut libéral induit un caractère profondément solitaire et linéaire. Le médecin gère seul son évolution professionnelle. Aucune perspective n’est proposée par le système actuel. Cette situation est d’autant plus effrayante que, jusqu’à ce jour, s’installer signifiait le faire pour 30 ou 40 ans !
Pour pallier cette difficulté, le contrat MedGe ambitionne d’apporter aux généralistes la possibilité d’une progression, y compris au sein de leur activité libérale.
Une ascension verticale n’est évidemment pas envisageable : le médecin étant son propre patron, il ne peut pas monter en compétence de manière pyramidale comme à l’hôpital : être interne, puis médecin et enfin chef de service par exemple. On peut en revanche envisager d’élargir le spectre de ses responsabilités au cours de sa carrière. Ce type de progression transversale peut reposer sur différents critères, nous en retiendrons 3 aujourd’hui.
Comme on peut le constater, la nature du contrat MedGe offre des possibilités d’aménagements intéressantes et constitue une réelle opportunité d’ouvrir la pratique de la médecine générale à une dynamique d’avancement et de gestion de carrière. Ce point est essentiel, car l’incentive a un rôle majeur à jouer dans l’attractivité de la spécialité dans les années à venir.
Nous voici au terme de notre première partie concernant la GRH agile. La semaine prochaine nous aborderons le problème de la rémunération des médecins généralistes et celui de l'approche universitaire, actuellement trop peu propice à susciter des vocations vers cette spécialité. Très bonne semaine à tous !
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